車和家今日宣布完成30億元人民幣B輪融資，此次融資由經(jīng)緯創(chuàng)投和首鋼基金旗下新能源基金領投。加上此前的天使輪和A輪融資，車和家成立兩年半以來累計獲得融資57.55億元人民幣。此外，車和家首款中大型豪華SUV將于今年下半年，正式對外發(fā)布。同時，車和家還宣布與滴滴出行達成戰(zhàn)略合作，雙方將在打造共享出行場景專屬的智能電動車產(chǎn)品、智能化車隊的運營及服務、自動駕駛的規(guī)模化應用等方面展開深度合作，共同探索未來出行。車和家與滴滴出行將共同出資成立合資公司，并組建團隊，通過深度融合打造全新的出行產(chǎn)品及服務。
2015年7月，李想曾經(jīng)在經(jīng)緯內(nèi)部的創(chuàng)享匯上做過一次分享，彼時我們將之命名為《李想：“做正確的事，不做容易的事”》發(fā)布在經(jīng)緯的公眾號上。那篇文章作為李想創(chuàng)業(yè)十年的一個總結，傳播似乎還挺廣的。隨后，他開始做“車和家”，一個他認為最終目標是千億美金以上的公司。
這是李想的第三次創(chuàng)業(yè)，高三開始投身于此的他并非精英出身，也因此他的身上呈現(xiàn)出一種旺盛的自我進化能力，他對于一些公司發(fā)展上必經(jīng)的挑戰(zhàn)有著一些與人不同的預設邏輯——打動我們的是他的演進能力與意識。出身于草根而對自己又有所要求之人，往往比精英更可怕。因為他們深諳系統(tǒng)的強大，知道系統(tǒng)體系演進的重要所在；但又不故步自封，時刻謹記進化的力量，無論是自我還是組織。
也正是這些力量，讓我們將這篇文章分享給你們：在經(jīng)緯的一個會議室，李想與張穎在聊了車和家的愿景之后，我們記錄了他們犀利的問答與對話。一個問得直接，一個答得真誠。這幾個系列我們覺得把它們總結出來，最大的意義就是一種真實感。以下，Enjoy：
⊙ 和滴滴合作瞄準的是什么？
⊙ 什么是爆品的策略？
⊙ 汽車行業(yè)將怎么演進？
⊙ 如何做差異化的產(chǎn)品？
⊙ 怎么和一線基金打交道，人性和信任的關系？
⊙ 大勢不好，再努力也沒用？
⊙ 草根創(chuàng)業(yè)者的成長——賦能和原則，怎么搭建高成長團隊？
⊙ 品牌和利潤率對于企業(yè)之實操要點？
⊙ 李想會在意的三個數(shù)字是什么？
⊙ 車和家的未來是什么？
△車和家創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想
張穎：車和家為什么要和滴滴合作？你們是怎么談成的？合作瞄準的未來是什么？將來有哪些想象空間？
李想：我們和滴滴的合作經(jīng)歷了很長的時間，經(jīng)過很深入的了解，我們認為滴滴第一的行業(yè)地位是名副其實的。滴滴對于未來出行的深入理解和探索布局，遠超我們的想象。
與滴滴合作，是我們在出行領域最好的合作方。
我們和滴滴的合作，首要目標是打造汽車3.0時代的產(chǎn)品，專門為未來出行從零開始量身定做的智能電動車。第一，這個車完全按照公里數(shù)來設計，以公里數(shù)來衡量壽命，而非使用年限，以每公里的綜合運營成本來衡量成本，而非簡單車的售價。完全不用考慮零售的場景，百分之百為出行而造，這在汽車歷史上應該是第一次。第二，這個車滿足出行所需要的用戶體驗，上下車的方式、行李的位置，甚至是乘坐的空間，都是前所未有的布局。把共享出行的體驗革命性地提升到一個最好的高度。第三，這個車是L2自動駕駛的，但是在線控執(zhí)行機構、車輛控制系統(tǒng)等層面，這個車的平臺都是為L4的無人駕駛準備好的。也就是說，只要無人駕駛的技術到位，這款產(chǎn)品可以快速升級為無人駕駛。
與滴滴的合作，我們過去兩年打造的中大型電動車平臺在這里面發(fā)揮了重要的作用，配合我們2019年開始銷售的中大型豪華電動SUV，我們有信心在2020年，在產(chǎn)銷量方面，成為新造車企業(yè)的領跑者。
張穎：以你馬上要出車的時間節(jié)點作為元年，未來的三到五年，你覺得什么樣的價格才是真正大眾能接受的，出來爆品的？爆品等于什么樣的量，什么樣的價格是合適引發(fā)爆品的？
李想：汽車行業(yè)的爆品就是說，一款車型能夠年銷量10萬輛以上。但是我認為變成智能汽車以后，這個量仍然會繼續(xù)往上提升。可能一款車型年銷30萬到50萬輛，會形成未來5到10年的一個爆品的標準。我們希望把目前市面上豪華車里的中大型車，比如70萬到120萬元價格的已有車型，做到原來一半甚至更低的價格。從而讓過去只能買一輛寶馬X1的人，現(xiàn)在可以買到一輛寶馬X5的頂配。
這個東西其實跟蘋果挺相似的。很多人都覺得蘋果是一個高端手機，其實蘋果不是高端手機，那個時代真正高端的手機是VERTU。蘋果做的是跟VERTU一樣的品質(zhì)，最后賣了諾基亞N系列的價錢。蘋果沒有做諾基亞最火的2000塊上下的產(chǎn)品，如果這么做其實也沒戲。
張穎：蘋果跟VERTU，VERTU更多還是看上去的feel這種高端，但是從功能上來說，蘋果其實是完勝它的。
李想：對，其實我們跟傳統(tǒng)的競爭廠商比也是這樣的。
張穎：這種功能對于我這種用戶來說，是不是應該是價值體驗、可駕駛公里數(shù)這種東西。這種東西上你會完勝他嗎？
李想：安全性、性能和品質(zhì)，向他們看齊。整個車的智能要完勝，這是我們給自己的定位。
張穎：所以價格和品質(zhì)是底層，那智能的思考是為了以后的延展？
李想：因為我認為，這是任何一個人用了以后再也離不開的東西。車和家的名字也是如此，從最早的時候，我就相信其實車會變成無人駕駛。除了公共空間，人最重要的私人空間是兩個，一個是車，一個是家。我們使命不是做一個什么樣的車，而是為更多人創(chuàng)造高品質(zhì)空間。再往后大家也會發(fā)現(xiàn)，我們除了把車這個終端做得很好以外，在家的這個終端里也會有跟車相連接的部署。
張穎：問一個比較尖銳的問題，對你來說最大的挫敗，如果閉上眼睛，夜深人靜的時候你想應該會是一個什么樣的場景？比如說車賣不動、交付日后延，團隊重大動蕩，或者資本市場天翻地覆的出現(xiàn)了問題然后后續(xù)的資金就是越來越困難等等。你是怎么消化這個問題的，怎么去面臨未來的這種巨大的風險？
李想：我覺得我最恐懼的一點，就是我們產(chǎn)品上了以后不成功，沒人買，或者是賣的量生不如死，或者是重大質(zhì)量問題。因為今天我們的供應商體系保證了底層質(zhì)量，中國的整個生產(chǎn)制造是非常成熟的，我們負責生產(chǎn)工藝的也是來自沃爾沃等企業(yè)的優(yōu)秀人才。（所以）可能排在第一位的，是產(chǎn)品沒人買。
坦白來講我們只有一次出牌機會，如果一次不成功，其實再也沒有出牌的機會了。哪怕融到錢都沒有用，因為供應商就不會再跟你玩了——這個是我們最恐懼的一個事情。所以我每天跟團隊都在講兩件事——第一，你做這個車，一定是我們每個人自己或者身邊的人想要買的產(chǎn)品，如果產(chǎn)生的問題是你自己不想買的，你就必須給我解決掉，我們沒有退路。第二，我們就這一次出牌的機會，如果這個牌打出來沒有贏，大家就回家了。天天在跟大家闡述這樣的觀點，團隊的迭代速度就會變得特別快，那些傳統(tǒng)企業(yè)出來的不愿意接受改變的人，他們也接受改變了。
所以現(xiàn)在最關鍵的就是我們的生死，排在第二位的就是我們有沒有未來的發(fā)展。我們把汽車分成了三代，這三代非常有意思，很長時間內(nèi)會在同一個時間軸里同時存在。
△BY 李想
汽車1.0時代是工業(yè)時代的產(chǎn)物，特征是燃油驅(qū)動加駕駛工具。它對應的生產(chǎn)力是工業(yè)，商業(yè)模式是整車銷售和售后服務，企業(yè)核心能力體現(xiàn)在整車研發(fā)、發(fā)動機研發(fā)、整車制造。1.0時代的汽車企業(yè)存在了100多年，有很多的巨無霸。新造車企業(yè)在1.0時代不會有機會，因為現(xiàn)有的企業(yè)太強大了。
汽車2.0是數(shù)字時代，特征是電機驅(qū)動加智能互聯(lián)。它對應的生產(chǎn)力是工業(yè)加數(shù)據(jù)，有了數(shù)據(jù)驅(qū)動以后，商業(yè)模式也發(fā)生了變化。一方面，整車銷售的收益不會少，就跟蘋果賣手機還是很賺錢，整車銷售將貢獻一半的利潤；另一方面，智能和服務將貢獻另外一半利潤。2.0時代對應的企業(yè)核心能力變成“三電”研發(fā)、智能研發(fā)與服務能力。2.0其實就是我們今天在做的事情。
汽車3.0是人工智能時代，特征是無人駕駛加出行空間，這也是我們必須得提前準備的。2.0決定了生死，3.0決定了我們有沒有機會成為千億美金的企業(yè)。3.0時代對應的生產(chǎn)力，在2.0時代的基礎上增加了人工智能。無人駕駛將是人工智能最早的一個大規(guī)模商業(yè)應用，汽車商業(yè)模式也會徹底改變。整個行業(yè)變成了優(yōu)先按里程交易，就是按每公里多少錢來進行交易；同時由于不再需要人開車，車內(nèi)的智能服務變得更加關鍵。這時需要的企業(yè)核心能力，在前面的基礎上又增加了無人駕駛的研發(fā)能力和出行服務的運營能力。
張穎：你的設想里，什么時候會發(fā)生。今年是2018年，我很好奇。
李想：我覺得五年，就會有企業(yè)有上萬輛的車以這樣的方式來跑了，一上來的時候場景還會有選擇性的，但這個時間比大家想象得要快。
張穎：你做汽車之家的時候說過，“如果對手很差，即使后來者也有機會”。你也說過，“創(chuàng)業(yè)一定要找能夠成功的領域”。我把這兩點放在今天你在做車和家，你怎么看待汽車行業(yè)的競爭？當時的那句話，現(xiàn)在不能用在車和家了吧？還是你認為作為后來者，去挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的汽車制造商也有很大機會？你現(xiàn)在的思考是怎么樣？為什么你有底氣說推出的產(chǎn)品是有差異化的，未來是有壓倒性優(yōu)勢的？
李想：現(xiàn)在汽車行業(yè)的領導者比我做汽車網(wǎng)站時的對手強大的多得多。造車是多方面綜合能力的一個考量，我們最大的機會在于數(shù)據(jù)驅(qū)動。在數(shù)據(jù)驅(qū)動和智能化這一塊，我們有信心可以做到國內(nèi)最好，甚至是全球領先。
汽車是我們今天用的硬件設備里智能程度最差的，智能程度遠遠低于電視、手機。汽車跟外界的連接很弱，花那么多錢在車里裝的屏基本是個裝飾。大部分車是沒有生命力的，只會越用越爛，而手機、電視是不斷地在迭代和更新的。
張穎：在這件事情上，從一個新電動車廠商來說，能馬上就通過智能圈一大堆的用戶，而且讓我們能跑得飛快嗎？還是說是一個慢慢積累的過程，讓用的人越來越爽，慢慢去拓展？
李想：作為一個新造汽車企業(yè)，能夠贏得用戶的仍然是好的設計、好的產(chǎn)品。智能是能幫我們黏住用戶，產(chǎn)生差異化競爭的地方。它幫用戶更高效地獲取外部連接、內(nèi)容和服務，改進用戶體驗；同時讓硬件和軟件不斷成長，讓車越用越好。
比如說，你開車去地下停車場，再也不需要領票、掏手機支付；你的副駕駛在家里看的電視劇，上了車以后可以繼續(xù)看；屏幕上的導航比手機的更好用，你干嘛還要掏手機；你在手機上聽的音樂，上了車以后不需要做任何連接就可以繼續(xù)聽；要去做保養(yǎng)，在屏幕上點兩下就能預約。
一般用過這些就再也回不去了，就像用了蘋果智能手機就再也回不去諾基亞的時代。智能未必是最早期用戶有強烈感知的地方，但它一定會成為差異化競爭力，成為未來的趨勢。
智能能力的打造需要全方位的綜合投入，需要云平臺、數(shù)據(jù)存儲、賬號體系，需要內(nèi)容、應用、服務體系的支撐。它對企業(yè)的人員、資金投入也提出完全不一樣的需求，一個智能的汽車公司里，應該有很大比例的研發(fā)人員是服務于已購車用戶的。就像諾基亞的研發(fā)人員有95%是為了把手機賣出去而存在的，蘋果可能有接近50%的研發(fā)人員是為了把手機賣出去以后而存在的。這是認知差別導致的結果，也是我們和傳統(tǒng)汽車企業(yè)做法不一樣、我們認為自己能贏的地方。
△車和家智能汽車基地鳥瞰圖
張穎：再問一個比較直觀的問題，我們在投資你的時候，其實談得相對還是比較艱難的?？茨氵^去的融資都是特別順，而且你也基本不是拿一線基金的錢，是拿你熟悉的人的錢。很多優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者，二次創(chuàng)業(yè)者他們會對品牌基金更加渴望，他們會對能帶資源的更加渴望，但你沒有。我的問題是，為什么會這樣，這還是對創(chuàng)業(yè)者有些啟發(fā)。
李想：就經(jīng)緯而言，我們原來只是聽說經(jīng)緯是什么樣子的，雖然聊過，但是其實并沒有真正在資本合作上打過交道。然后因為我2007年有過融資不成功的經(jīng)驗，所以我還是很有顧慮的，尤其是大牌VC。
張穎：顧忌的原因是晃點了你，還是什么？
李想：當時一家VC晃點了我。所以后來很長一段時間，我心里真的是堅持錢就是最重要的，其他沒那么重要。當然有可能跟汽車之家也沒有用過什么外部資源有關系。車和家到了B輪，我們第一次感覺到，真正的基金之間的差別。前兩天跟朋友聊，他們會問這些基金你是怎么看的？經(jīng)緯投你們，經(jīng)緯是什么樣的？過去我們其實是沒有感覺的，就是從一個普通基金走成一線基金，他背后意味著什么。你們投了我們以后，其實我們是能感受到兩個最重要的點，這兩個點觸動我們，促成了很多的轉(zhuǎn)變。
第一個，那天那個朋友問我經(jīng)緯是什么樣的？我說，第一，我們感覺經(jīng)緯真對我們好，這其實是很難對一個基金產(chǎn)生的認知，因為我們覺得很多基金都是很滑頭的。第二，我們有些時候會有一些自己的堅持，但這些堅持是不對的，華東（注：經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人王華東）其實給我們講了很多這方面（我們不對）的東西，我們相信后邊能做更好。
過去的我們只看到了一半的世界，但以為自己看到了全部的世界。如果不是對我們好，（華東）會礙于面子不給我們講這個東西。如果不是這個領域很資深的人，他講的我們可能也不信，這些東西對我們的團隊，其實幫助巨大。而這些東西給我們帶來的好處，除了資本圈以外，對于供應商的體系，對于招人的體系也有很大幫助。如果我們錯失這個東西，其實資源會減少很多。
張穎：主觀意識上對一件事情的理解，有可能跟真正現(xiàn)實生活有一定的差距，你現(xiàn)在意識到了，而且我們沒有意識到你2007年（的遭遇）跟VC打交道會有這樣的心理陰影，底層就是你認為錢就是最重要的，碰巧這些錢到了。恰好你遇到的（這些）資源到今天也沒有一兩家讓你徹底失望，或者是特別搞事，這其實某種意義上也是一種幸運。
張穎：你在微博和朋友圈是相對高調(diào)和真實的，但平時工作又很低調(diào)，也基本沒見你去過什么外部活動。這兩點其實看起來是有點沖突的，為什么會這樣子？為什么比大多數(shù)企業(yè)家、創(chuàng)業(yè)者做得好？
李想：其實不沖突，我在微博和朋友圈里就是代表真實的自己，我是什么樣的，就是什么樣的，也不需要去討好別人，自己開心就可以了，也沒不存在什么目的。
工作中由于我是創(chuàng)始人和管理者，我的思路是通過和我們幾千人的團隊，以及外部更多的合作伙伴所實現(xiàn)的，我自己的表現(xiàn)沒那么重要，團隊是最重要的。
我在車和家的創(chuàng)業(yè)初期不參加各種活動以及媒體報道，是兩個層面的問題。2006-2008年那輪報道80后創(chuàng)業(yè)者的時候，我經(jīng)歷過一輪在媒體上像個明星一樣的過程了，幾百家主流的媒體，主流的電視節(jié)目，雜志的封面我都上過了，我還算清醒，那時候宣傳的目的達到了，終歸是要拿真是業(yè)務和業(yè)績來說話的，汽車之家算是一個合格的表現(xiàn)。
更重要的是，車和家兩年多的時間就打造了一個上千人的團隊，五年內(nèi)肯定是萬人的團隊規(guī)模，團隊又是由汽車行業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)、手機行業(yè)等交集比較少的行業(yè)的精英組合起來的，所以早期的企業(yè)文化和組織系統(tǒng)的搭建是相當需要時間和精力的，這是我的首要任務。
所以，至少前三年里，我每天最多的時間應該和團隊在一起，前三年所形成和沉淀出來價值取向和組織取向，對我們長遠而言是最關鍵的。這些努力后所形成的成長性組織系統(tǒng)是因，未來的業(yè)績都是果。
張穎：你曾經(jīng)說過“大勢不好，再努力也沒用”?，F(xiàn)在電動車市場的競爭，包括資金人才的競爭都非常激烈，你覺得這個行業(yè)真的是大勢好的節(jié)點嗎？結合你之前說的那句話和現(xiàn)在正在做的事情，你有更多的不一樣的感觸或者思考嗎？
李想：車和家成立至今也兩年多了，一個方面，電動車確實比當時做互聯(lián)網(wǎng)難得多。但是，我經(jīng)常跟團隊講，我們今天太幸運了。歷史上從來沒有一個時代有這樣好的機遇，讓你去做車，或者說由工業(yè)向數(shù)字轉(zhuǎn)換。當年長城、吉利他們做汽車的時候想獲得供應鏈的支持是非常非常難的，我們的供應鏈是博世是法雷奧，所有的一線汽車供應商在給我們提供支持。做汽車很難，錢、人、供應商、國家政策都要到位，今天的中國所有東西都匯聚在了一起——這真的是一個超級勢能。
另外一方面，今天我的理解會有些變化，去年我跟一個朋友聊到易經(jīng)里的“一命二運”，改變了我對很多東西的認知和管理方式的改變。“命”，就是說我們每個人是一個什么樣的車，可能生下來的時候就注定了；“運”，決定了我們在什么路上走，還有以什么方式去走。我們每個人每天之所以努力，之所以不斷地去成長，就是要更好發(fā)揮我們的價值。選擇很重要，但更重要的是怎么樣讓這些自己身邊的人進入到一個成長體系中來，而不是只是選擇完了就可以了，這是一個不同。
張穎：總結來說，你覺得電動車市場是非常好的時間點。紅海里面的藍海，可以這么理解嗎？
李想：或者叫大勢里的紅海，勢頭好大家都會往里進。就像你說的，競爭很激烈，任何一點不到位其實都出問題。雷軍講當時做手機是鐵人三項，我覺得做汽車可能是鐵人五項，任何一項出了問題，就直接出局。
△車和家聯(lián)合創(chuàng)始團隊，左起：車和家聯(lián)合創(chuàng)始人、總裁沈亞楠，車和家聯(lián)合創(chuàng)始人、CFO李鐵，車和家創(chuàng)始人、董事長兼CEO李想，車和家聯(lián)合創(chuàng)始人、總工程師馬東輝
張穎：你是相對草根出身的創(chuàng)業(yè)者，高三就開始創(chuàng)業(yè)。前幾天，我在朋友圈也是有感而發(fā)，寫過一段關于創(chuàng)始人面臨持續(xù)的考驗和全面成長的幾句話。你在微博上曾經(jīng)也說過之前創(chuàng)業(yè)成功是走了狗屎運，但是今天（你）發(fā)展到這樣，自己的全面也提升了很多。今天你做的這個事情，對一個創(chuàng)始人來說也是一個系統(tǒng)性的考驗，要求系統(tǒng)性的提升。你有宏遠的目標，瞄準更加大的市場，在這里面（對創(chuàng)始人）確實全面性的成長、對人性的拿捏，控盤能力其實要求都很高的，你怎么看待自己全面性的成長？你在這里面有沒有一些思考，或者說是有一些比較深刻的事件塑造了今天更加全面的你？
李想：我剛開始創(chuàng)業(yè)的時候，回過頭講真是走了狗屎運了。市場競爭不激烈，犯很多錯誤，后面你還能繼續(xù)活下來。整個（創(chuàng)業(yè)）經(jīng)歷其實就是自己的成長過程，當時沒感覺，重新復盤每個階段還是有明顯的變化的。
最開始，第一次創(chuàng)業(yè)做泡泡網(wǎng)我是技術發(fā)燒友，那時候認為自己的技術最高，腦子里不存在任何管理這樣的東西。唯一的想法就是“我很專業(yè)，還能每天工作十四五個小時，最好所有人都跟我一樣”——對團隊不信任，覺得自己特別牛。然而最悲慘的遭遇是，你覺得自己很努力表現(xiàn)很好，但是忽然有一天公司里90%以上的人在一天全離開了。
張穎：是因為什么原因？現(xiàn)金問題嗎？
李想：其實是我完全不懂管理，永遠只在意自己的想法，從來不去考慮別人的想法。所有人都得按我的一樣做，只要做得不一樣，我就認為他們是有問題的。團隊全走了，那時候我就難受了，看管理的書，德魯克的那些書，慢慢地研究怎么去管理，學著怎么去溝通。但是回過頭來想，如果今天是一個創(chuàng)業(yè)者遇到這樣的（問題），其實再也沒機會了。
第一個階段就是，不懂得怎么去相信人，勉強會了小作坊的管理方式，多少能跟大家分配任務了，能聽聽大家的一些想法，但是還算不上管理。
第二次創(chuàng)業(yè)就有了很大變化，判斷自己只是很專業(yè)很牛其實沒有用，要在不同的領域找到能夠勝任的人才。能勝任我就自己來做，不能勝任的就找到能勝任的來做。這個過程中，像秦致這樣的人都加入這個團隊了。在第二個階段中，比較幸運的是有一個非常善于管理的人來管理公司，我就能比較好地管理用戶和產(chǎn)品，同時又能跟他融合非常好，去向他學習管理。比如怎么建立文化，怎么有效分配目標，怎么管HR體系，我認為這是第二個階段。
但是第二個階段，互聯(lián)網(wǎng)公司跟汽車相比，復雜度還是沒有那么高。這個階段非常有意思，我們很多時候選擇了有條件的信任。其實信任能力最后是一個衡量管理者成長的一個重要指標。團隊里有合伙人，有靠價值觀驅(qū)動的人，有靠使命驅(qū)動的人……我們重點就是抓這三類人，這是在第二個階段。回過頭來看什么樣的能力，決定了我們能運營什么樣規(guī)模的一個企業(yè)。人的能力成長跟企業(yè)發(fā)展，可能時間有一些差異，但是會正相關。
第三個階段做車和家，會發(fā)現(xiàn)復雜度還是太高了。我們的團隊來自國內(nèi)外的車企、互聯(lián)網(wǎng)、消費電子、線下銷售……這些人融合在一起，其實是非常非常難的。到這個階段之后，你先是用第二個階段的方式來管理，一開始沒有問題，但是到后面再往上是上不去了，所以又得倒逼著自己去調(diào)整管理方式。要讓這些團隊凝聚在一起，產(chǎn)生非常有效性。
張穎：調(diào)整管理方式，當很多人意識到之后，不知道怎么調(diào)整。你是怎么發(fā)現(xiàn)問題，怎么去調(diào)整的，怎么去提升自己的？這聽起來很容易，但真要做起來其實很難，實操的方式是什么？
李想：第一是拼命想辦法研究外部更大規(guī)模的企業(yè)是怎么去做的。當我遇到困難的時候我更多地去讀曾鳴的東西；還有看很多的書，想辦法從身邊的朋友了解經(jīng)過這些階段的企業(yè)，他們是怎么來做的。在這個過程中，你還要跟自己的東西去結合，考慮這里面的有效性。這個過程其實是不舒服的，并且在這個過程中你還沒有辦法跟所有人去講，你可能跟團隊的一些人去講，比如合伙人或者是HR去講，我們遇到問題目前需要解決。
每一次你都是一直往前走，終歸有一天，你忽然就明白了我們要邁的這個坎是什么。很多時候可能生活也會給你一些暗示，把這個點突破了?，F(xiàn)在上千人的管理對我們不是問題，但是我們要能想象到五千人甚至是一萬人以后可能出現(xiàn)的問題。你今天就得想象到類似這樣的問題，很快就會產(chǎn)生了，會出現(xiàn)一些苗頭，然后你怎么有效去解決。
張穎：我自己也不是大公司出來的，以前我非常享受在一線廝殺沖鋒的感覺，當然今天我也很享受。那時候我會說，我不做管理。但是2014年的時候我不這么說了，我摸索到了一些作為創(chuàng)始人的管理方式和自己的特點，同時這個管理能力和結果都還不錯。這中間我非常清楚大的邏輯和針對具體問題的一些實操的點。你剛剛講了一些方法論，但我想問你能不能歸結成更細致的三到五個點或者說執(zhí)行方法，給所有的在路上的創(chuàng)業(yè)者。
李想：第一個階段永遠就是一個指標——用戶，我們所有討論的問題都是用戶。到了汽車之家階段，最重要的一個能力——第一，是要直面問題，這是一個很難的事情，因為大部分人都希望繞開問題走；第二，針對這個問題找到真相，一定要找到問題的真相。這是很多人不愿意去做的，因為很痛苦。但是你習慣了，變成一個受益者了以后，就會發(fā)現(xiàn)這不是一個痛苦的過程。當問題的真相找到了之后，其實相對而言問題就解決了，這是我們遇到各種問題的處理的方式。
到了車和家以后，這個挑戰(zhàn)變得更大了。這是我過去幾年一定要過的關，當我看到問題以后，了解真相以后，要思考的是怎么建立系統(tǒng)來解決這個問題，而不是我個人去解決這類問題了。
張穎：現(xiàn)在你做車和家，我都能想象出你困難的百分之一有多么可怕，要對應各種各樣的供應商、人才融合等等，要讓他們發(fā)力。有些人可能大你20歲，又有外國的人才，你所有的管理法和管理體系思考都是自學成的，實踐來的；而不是去什么管理商學院學的。那么在今天，你覺得已經(jīng)非常從容了嗎？
李想：其實沒有永遠完美的一個結構，所有的環(huán)境都在發(fā)生變化。接下來幾年要建立一個，能夠支撐剛才你說的（挑戰(zhàn)的）一個系統(tǒng)。靠這個系統(tǒng)的組織成長性來解決問題，而不是我在解決這個問題。我解決的問題是怎么搭建出來這么一個系統(tǒng)，這對我來講是一個最大的挑戰(zhàn)。
張穎：如果按照百分比的角度來說，系統(tǒng)搭建了多少了？
李想：我覺得可能搭建了20%到30%了，它是一個長期的過程。在搭建這個系統(tǒng)里面其實對我們啟發(fā)最深的還是阿里。其實回過頭看，阿里并不是牌桌上牌最好的，但是它發(fā)展到了今天。
打造一個可衡量的成長型組織，其實是一個百億美金規(guī)模企業(yè)的必要能力和條件。如果有一個這樣的體系，只要它的行業(yè)不太差，剩下不需要靠運氣。變成千億美金我覺得是有運氣成分在，但是變成百億美金，管理和努力到位其實就可以了。
我能畫出一個成長型的結構，最上面的一點是要對團隊有絕對的信任，舉個例子馬云其實不是專家，他不是技術專家、產(chǎn)品專家，但他能判斷好方向——他做得更重要的一點是他對團隊是100%信任。那映照來說，我沒有能力去做好一個工廠，也沒有能力去研發(fā)好一個車，也沒有能力去做自動駕駛，我必須要用最好的人，并100%信任他們，因為我沒有其他的退路。
張穎：如果信任的人不對呢？
李想：信任只是一個起點，有更難的東西要去做。信任誰都會，但是為什么很多人信任以后就發(fā)現(xiàn)慢慢就變得不信任了？因為他沒有系統(tǒng)來支撐，支撐信任還是要有系統(tǒng)的。信任一定是有代價的，但是我的收益只要遠遠大于代價，我就愿意選擇信任。因為不信任我更難受，找一堆永遠都比我差的人，變成一個（我）完全控制（的公司），這個企業(yè)就沒有辦法管了。如果半信任半不信任，其實活得很糾結。
要有一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)有軟有硬。軟的，就是價值觀，多數(shù)做得不錯的公司都有價值觀。它是一個尺子，解決怎么做選擇、怎么看待人、怎么去做事。另外一個重要的是硬的系統(tǒng)，把我們所有人的資源和信息能夠有效的透明，把我們的整個授權體系建立得很完善，把每個人的工作成果數(shù)字化管理起來。如果沒有這些系統(tǒng)你是沒法產(chǎn)生信任的，你的信任就變成了放縱。核心是對人信任，但是我們所有人有授權有資源，然后資源最大化地去管理結果。
比如說資源方面，我們的系統(tǒng)就做到資源非常非常開放。有同事問我為什么把決策信息、制定的所有東西都在內(nèi)部公布得很充分，難道你不怕泄露出去嗎？我說我不怕，因為在創(chuàng)造型的企業(yè)里，信息的透明就等于速度，等于生產(chǎn)力的高效。與其擔擾泄露，我更擔擾的是這些信息被少數(shù)人壟斷著，絕大多數(shù)人都不知道。我們相信任何一個專業(yè)的管理人員和專業(yè)人士，他之所以做不出好的判斷和決策，是因為他信息不夠，因為信息被上面的人壟斷著。如果他拿到跟你相同的信息，這些專業(yè)人士100%能做出比我們好得多的決策。
所以這是我們要搭建的一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)其實難度很大，一點不比搭建用戶的系統(tǒng)難度低。什么是一個好的企業(yè)的管理？就是這個企業(yè)給自己員工用的系統(tǒng)，跟給用戶用的系統(tǒng)一樣好用，但這幾乎沒有幾個公司能做得到。兩者搭配，最后我們收獲的是什么呢？我們收獲的是一個可衡量的成長性組織，每個人在這里都知道自己在成長。
△BY 李想
很多時候我們吃的虧會幫助我們成長，但是今天更多的年輕人是由于他做了正確的事情，做了正確的堅持所受益，他獲得一個更大的成長速度，不是所有人都一定要靠吃虧才能成長。當這個體系建立完以后，然后大家在這里發(fā)揮就可以了。我最核心的關注不是這個業(yè)務怎么樣了，而是我團隊成長的速度怎么樣的。因為歷史告訴我們，這個團隊成長為什么樣的團隊，100%會獲得什么樣的結果，這是很公平的一件事情。
張穎：我這個人喜歡不時天馬星空地問一些問題，調(diào)整下對話節(jié)奏。這個也是我之前問過好幾個創(chuàng)始人的問題，現(xiàn)在我問你。給我三個獨立的數(shù)字組合，不要有任何解釋，復雜一點，也不要太容易讓別人揣摩出來。過一段時間，你再回過頭來看看，這些數(shù)字對你的意義是不是有變化或者說實現(xiàn)了。
李想：223220000、40571000000、2007501000。
張穎：“品牌不能決定銷量，但是品牌能決定利潤率”——這句話你2015年的時候在經(jīng)緯內(nèi)部的創(chuàng)享匯上說過。這句話用在車和家里面，怎么理解？怎么把它轉(zhuǎn)換成執(zhí)行上的細節(jié)討論？
李想：在執(zhí)行上，很早就要做出品牌價值，用戶對你的理解和你想要塑造的東西是一樣的，這兩者重合越多，你的品牌價值其實就越高。比如說我們內(nèi)部定義的品牌價值是：極致品質(zhì)，極致便捷，還有安全可靠。這是一個判斷標準，我們做任何的東西如果跟這三個東西不相符，就是不對的。
坦白講，作為早期公司我們又做了另外一個重要的假設，在很長一段時間，作為一個新的造車企業(yè)，我們只有商標，沒有品牌。很多企業(yè)一上來容易犯一個錯誤，就是它假設由于它的品牌定位和品牌塑造接近了某個品牌，就認為自己的品牌價值等于某個品牌。我們在做汽車之家的時候，也能看到各個行業(yè)里無數(shù)這樣的公司最后都栽了。因為這個假設一旦錯了，你后面所有的東西都錯了。我們一上來的時候，就假設說我們的品牌狗屁都不是，只是一個商標。我早期必須得依靠特別強的產(chǎn)品競爭力和價格競爭力形成爆品。汽車如果沒有辦法形成爆品，其實后面什么機會都沒有了。
張穎：最后產(chǎn)品其實還是一切。
李想：對。早期除了產(chǎn)品以外，價格也要絕對有吸引力。對我們來說就是獲得最多的用戶，讓產(chǎn)品成為爆品。
張穎：2018年，如果不算自家的車，哪些產(chǎn)品是你最期待的？
李想：硬件方面，蘋果的HomePod智能音箱，以及去掉物理按鍵的新款iPad；游戲方面Rockstar的《荒野大鏢客2》，以及SONY的《最后幸存者2》。
張穎：在今后的三年中，戰(zhàn)略跟核心要做的三件事情是什么？五到十年戰(zhàn)略目標呢？車和家最終能做多大？
李想：在我眼里，車和家肯定是要做到千億美金的。接下來要做三件事情——第一，繼續(xù)把可衡量的成長型組織系統(tǒng)搭建得更完善；第二，把美國公司建立起來；第三，是我們的產(chǎn)品要做得非常好非常完整，一款中大型豪華電動SUV，我們要保證它絕對的競爭力。
第一個最重要的目標是到2020年，就是產(chǎn)品上市的第二年，當年可以賣出去10萬輛車，在新造車企業(yè)里處于領先地位；然后到2025年的時候，希望當年能夠賣出去100萬輛車，同時我們無人駕駛的車能夠在當年運營一億公里。
張穎：今天聊得很好，經(jīng)緯作為股東，聊完我覺得還是非常興奮的，我聽到你描述了一個讓人興奮的大東西。最后，我想請你用一句話來作為今天采訪的結束，這話可能是你個人感悟或者經(jīng)歷的一些總結。
李想：那些最重要的可以成就你的優(yōu)質(zhì)能力，都是需要吃很多的眼前虧，需要很長時間的堅持才能拿到成果，成果達成的收益也會遠超你的想象，并幫助你繼續(xù)的堅持，形成信念，甚至信仰——比如：信任、責任、有原則、獨立思考、長遠價值、客戶為中心等。
張穎：很多時候我們做一件事，起點未必那么重要，真正重要的是最終去向哪里。今天跟李想對話的這一個小時，非常有意思。很多時候，當節(jié)奏因為瑣碎而陷入庸常之時，這種基于商業(yè)、未來和人性的討論，尤其是這些交流因為極其直接而直抵重點，會讓我覺得非常興奮——這也是我一直癡迷于投資的原因，我們有機會與這些最優(yōu)秀的創(chuàng)始人們一起共同成長，面向未來，去做更多有趣的事情，影響更多的人。
