從今天開始，我們會連續(xù)推出兩篇億萬一期幾位學(xué)員與經(jīng)緯張穎關(guān)于融資、節(jié)奏、公司擴張、站隊等方面的問答。
這些問答主要發(fā)生在億萬一期的第四個月里。在這個月我們用UTV（全地形車）代替腳，越野丈量了更遠的土地。在晚上的圍爐夜話環(huán)節(jié)，幾位創(chuàng)始人就他們的困惑與經(jīng)緯張穎做了交流。張穎也給出了他直接與沒有保留的回答。
出于對上課學(xué)員的尊重，我們其實在億萬的傳播上一直比較克制。我們只選取了一些導(dǎo)師，以“每次只回答一個問題”的形式來呈現(xiàn)部分的課程內(nèi)容。二期我們依然還是會如此，讓在學(xué)院里的人可以得到最多。
除了導(dǎo)師的實戰(zhàn)課堂環(huán)節(jié)，每次最精彩的部分還來自于學(xué)員的提問。這里面張穎的引導(dǎo)，他強烈的個人風(fēng)格，往往能讓導(dǎo)師說出在其他場合里不會說出的話。這些話背后蘊藏著真正品嘗過失敗與成功的人，才能理解到的經(jīng)驗與教訓(xùn)。這些環(huán)節(jié)也是億萬課程最有意思的部分之一。
就如視頻里張穎所說，時至今日，創(chuàng)業(yè)已經(jīng)進入了深水區(qū)，要的東西往往比昨日更為復(fù)雜。希望億萬的課程能為所有想打勝仗的人提供持續(xù)的幫助。
以下問答，我們從“打仗”開始。出于可以理解的原因，我們隱掉了所有提問者的姓名與所在公司。以下，Enjoy：
Part 1
問： 首先跟大家宣布一個好消息，我們剛剛完成了一輪融資，接下來我們馬上會啟動下一輪。其實我們這個賽道還是非常多人在關(guān)注，在做新一輪融資的時候很多投資人會問我同一個問題——如果巨頭入場跟你競爭做一樣的業(yè)務(wù)，你怎么辦？
1.巨頭的正面或者間接競爭，遲早會發(fā)生
恭喜你完成新一輪融資。對于你的問題，我的答案是有巨頭入場，證明你大概率是進入了一個正確的領(lǐng)域，并且這個領(lǐng)域還有比較大的成長空間。既然你進入的是一個前景廣闊的領(lǐng)域，那巨頭的正面或者間接競爭是遲早會發(fā)生的事情。對你來說，這是一個絕佳的磨礪你自己的機會，打過了你就成長了，未來成為行業(yè)頭部公司的幾率當然也就更大了。所以，如果邏輯上風(fēng)暴肯定會來，那不如讓風(fēng)暴來得早一點。
另外你大可不必悲觀。作為創(chuàng)始人，你大概率是在跟大公司里的總監(jiān)/ VP競爭PK。一般來說，剛開始巨頭孵化的項目會投入20~30人的精兵作戰(zhàn)團隊，如果孵化比較順利下一階段兵力可能會擴充到50~100人。優(yōu)秀的創(chuàng)始人要有充分的自信，不盲目，但也不要把你競爭對手平臺的光環(huán)視作直接跟你打仗的那些人的光環(huán)。
2.沒有資源是不用付出代價的
你要相信你作為一個先入的、聚焦的公司是有優(yōu)勢的。我們說過打勝仗就是最好的管理，通過常態(tài)的競爭、給力的團隊，你是有干掉“大公司里的小團隊”的可能的。
大部分人對于巨頭入場的擔(dān)心，主要來自于巨頭公司的流量扶植。對于這點，我是非常堅決跟斬釘截鐵的，我覺得一點都不用擔(dān)心：流量不是一切。
沒有資源是不用付出代價的。流量給到創(chuàng)業(yè)團隊也好，內(nèi)部孵化的項目也好，大公司都是期待能在短期看到一個商業(yè)上的證明。短期內(nèi)的免費流量，到中后期都會成為成本。現(xiàn)在流量越來越貴，大家都如此渴望流量，怎么會有人無限去賦能這個流量呢？巨頭也要算賬的，并且這種孵化的項目，如果他們重視，也傾斜資源，也必定就會更加重視一定時期內(nèi)的投入產(chǎn)出比。
優(yōu)秀的創(chuàng)始人，你只要能抗衡半年到一年左右，能跑在這個小團隊之前并且拉開差距，就足以證明自己了，而且反而后面的融資就會更加的順利。
今天很多做起來的公司都是這么打過來的，這就是鯉魚躍龍門，你需要去跨越的的那道門。當然創(chuàng)始人在最初遇到這個情況的時候，會緊張會惶恐，這些也都是人之常情。
但是好的創(chuàng)始人總是能很快靜下心來去應(yīng)戰(zhàn)，總是會有一些創(chuàng)業(yè)者能從容地面對這樣的競爭。他們能很精準地找到節(jié)奏；鞏固用戶；知道哪些渠道的增長是有效的，以及招兵買馬，把更多有獨立思考的資金吸引到自己這邊來，從而與后進入者拉開差距。
后進入者除非是一套完全不一樣的體系打法，并且找準了一個十分特別的切入點，否則用戶的慣性思維和你已經(jīng)建立的渠道或者供應(yīng)鏈等等各種護城河，是有可能比你想的要大的。后進入者要撬動，他們要付出的成本也比他們自己想的大。
英文有個說法叫It’s your calling，大概說的就是這種時候，這也是一種很好的證明自己的時候。
餓了么在很多年前遇到過類似的事情：公司在快速發(fā)展的時候，巨頭突然出擊，說要砸重金做一個非常豪華的團隊來搶市場，那個時候餓了么也有他們的困惑、迷茫、緊張。當時張旭豪找我聊天，我說：那就打吧，打到不行了你就關(guān)門，這是創(chuàng)業(yè)公司的常態(tài)；打贏了估值能漲幾十倍。最終確實如此，餓了么打過了那仗，后來的事情大家也知道了，估值在漲了幾十倍的基礎(chǔ)上又漲了幾倍——這就是任何一個行業(yè)里面，頭部公司最終都要過的一個坎。
今天早晨我在看一篇NBA相關(guān)的文章，很多NBA粉絲會惋惜精彩的對決過早發(fā)生——火箭今年太早遇到勇士，決賽級別的強隊有一支在西部半決賽必然會被淘汰。但其實從另外一個角度看，這兩支隊遲早都要碰到的，去年是在西部決賽，今年是在西部半決賽。對火箭來說，是不是早一點遇到勇士反而更好？因為遲早都面對，早一點可能哈登的體力還更好一點，他們的傷病減員也少一點，火箭晉級的可能性還更大一些。
但是我是勇士的球迷，我堅信勇士必勝。（注：這次的對話發(fā)生于4月，5月11日勇士客場戰(zhàn)勝火箭4比2晉級西部決賽）
3.應(yīng)戰(zhàn)，是把對手拉進你的戰(zhàn)場
不過以上我說了樂觀的一面，巨頭入場還有一個可能是就是確實這個團隊拿到了很多的資源，重金投入在這件事情上。這就很像在一個牌桌上，突然來了一個腰纏萬貫的人，他的每一筆注都押的很大，虛虛實實也善于bluff，你不知道他的實力到底多深，這樣的節(jié)奏要堅持多久，這樣確實很容易會打亂人的思路。
如果這種情況發(fā)生，你需要安靜下來調(diào)整好自己。不要被巨頭的節(jié)奏牽著鼻子走，你反而要想的是如何把巨頭拉到你的節(jié)奏里面來。
這就是我們一直說的，應(yīng)戰(zhàn)不意味著要去別人開拓的戰(zhàn)場，而是把對手拉進你的戰(zhàn)場。這是完全不一樣的概念。
（創(chuàng)始人追問）謝謝David，我們需要學(xué)習(xí)如何應(yīng)對下一輪投資人的擔(dān)憂。他們擔(dān)心巨頭入場后競爭格局會加大，這種顧慮給我們的融資增加了難度。
大多數(shù)投資人是群羊，沒有自己的獨立思考。這里的“投資人”是一個廣義概念，這里面也包括我們經(jīng)緯有些同事們對有些項目的判斷，甚至也包括我自己。這是很正常的，他們用這個作為理由，最后不投。但這不代表我們是對的，投資人經(jīng)常犯錯。
大多數(shù)投資人對賽道的理解，對未來趨勢的理解，對“早期公司與巨頭如何競爭”的理解，通常都是膚淺和片面的。在巨頭入場的情況下，你的融資確實會遇到挑戰(zhàn)，你也必須去面對——你需要更好地展現(xiàn)核心競爭力，解釋清楚業(yè)務(wù)的差異化和你怎么去打好這場仗；然后在相對漫長的融資過程中，也許這個時間是2到6個月，用數(shù)據(jù)去證明自己是給力的；最終說服一家領(lǐng)投，去推動融資進程。這種情況的解法沒有捷徑，核心還是通過運營，通過數(shù)據(jù)證明自己。
Part 2
問： 我想問的是融資結(jié)構(gòu)的把握問題。創(chuàng)始人在每一輪或者是前期過多稀釋股份的時候，我們?nèi)绾文軌蚋玫卣瓶毓荆炕蛘哒f我們前期過多稀釋股份之后，會遇到什么樣的問題，怎么提前預(yù)防？
1.你需要的是子彈，不是糾結(jié)
業(yè)績是一切，所有在公司股權(quán)方面過多的糾結(jié)，在業(yè)績沒有驗證之前都是浪費自己的時間。公司剛開始的時候，你要考慮的是融足夠的錢去發(fā)展業(yè)務(wù)，你需要的是子彈。這里面就會有取舍。
當然，如果你在第一輪跟第二輪融資的時候，就把50%的股份稀釋出去，這就是非常沒有經(jīng)驗的做法。這種創(chuàng)始人其實也蠻多的，那么要在后面想辦法合理地把控股權(quán)給拿回來。
今天能做到行業(yè)的頭部公司，沒有什么人能在上市時候手上還有40%的股份，常態(tài)都是在15%~25%之間。一般來說，正常的稀釋節(jié)奏是：天使稀釋15%~20%，A輪稀釋15%~20%甚至25%，C輪稀釋15%，D輪稀釋5%~10%，上市再稀釋15%~20%。
2.業(yè)績越好，自主權(quán)越高
公司做得好，創(chuàng)始人就可以在董事會獲得更多的空間，自主權(quán)也更高。事實就是這么簡單，所以不要太擔(dān)心自己的稀釋。
股權(quán)的控制是一方面，但最終你比的是能做到多大的規(guī)模，能給你帶來多大的利益，生活跟工作的平衡，以及事業(yè)上的成就感給你帶來的滿足。所以我覺得第一要重視，第二為了業(yè)務(wù)更持續(xù)的發(fā)展，相對之下要比較好地平衡跟看待股權(quán)控制與資金需求之間的關(guān)系。這里我其實比例上稍微講得有點太細了，但考慮到在把握上你可能不是那么能理解，所以我延展得比較細。
根據(jù)我過往的一些觀察，也有兩種例外情況是需要注意的：
1）假如有早期的天使投資人要求公司后續(xù)輪次融資時不要稀釋其股份，這種不合理也會影響到公司后續(xù)融資，所以這種要求盡量不要答應(yīng)；
2）如果前期稀釋過多，上市前發(fā)現(xiàn)創(chuàng)始人股比過低，創(chuàng)始人在有業(yè)績支撐的、合理合法的情況下，是可以跟股東會爭取要一些基于業(yè)績的獎勵，比如多要一定比例的期權(quán)，做得好的公司創(chuàng)始人應(yīng)該在董事會幫團隊爭取更多的期權(quán)。
總而言之，就是不糾結(jié)也不放縱，股權(quán)和資金需求之間取得平衡。核心是業(yè)績要做好，業(yè)績好了，你有很多辦法讓你和你的團隊在董事會獲得更多的話語權(quán)。
Part 3
問： 我想問的是人才張力的問題。我們是從事傳統(tǒng)行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的一個公司。我們面臨的問題是，很多做流量做內(nèi)容的年輕人在公司里待了一段時間后，會覺得和自己的理想背離，才華沒有得到施展，怎么辦？特別是我們轉(zhuǎn)入公有流量領(lǐng)域，這部分的人才與我們傳統(tǒng)的金融人才，他們在年齡上（比如更年輕，90甚至95后）和思考方式上都是完全不一樣的兩類人。
1.帶團隊的“三個鼓勵一個重用”
很多傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合類型的公司會遇到兩種不一樣氣質(zhì)的人，比如年齡不一樣，教育背景不一樣等等。但如果你注意的話，好的公司其實都有一樣的地方，比如他們的包容性很強，合作配合精神很好。有時候我們說依靠制度，但最后其實還是依靠文化。相信和賦能年輕人，每個人都會說，真正能做到又是很不容易的。
怎么管理年輕的兵？今天的90后00后很多是興趣導(dǎo)向的，他們更喜歡“我發(fā)自內(nèi)心地認可我所在的公司和Leader”的強烈認同驅(qū)動，他們不太那么接受“重視企業(yè)效率，強調(diào)目標和結(jié)果，依靠組織和控制”這套模式。受成長環(huán)境的影響，大部分年輕執(zhí)行者的思考問題和意義都是從“自我”的角度出發(fā)，傳統(tǒng)管理學(xué)的這種“軍事化”的管理方式甚至?xí)て鹉娣吹男睦怼?/span>
人性是多元的，但是有一點我是認可的，就是越多元的人性，你越要制定目標去管理。在文化驅(qū)動與理性的目標管理里實現(xiàn)一個平衡。很多年輕人喜歡打游戲，游戲強調(diào)的就是一種目標感，以及達到目標的鼓勵給他們帶來的成就感，這些你可以試試看。
就我個人經(jīng)驗而言，我覺得有“三個鼓勵一個重用”是很重要的，雖然我在管理風(fēng)格上非常強勢，但我一直非常樂意重用優(yōu)秀的靠譜的年輕人，給他們更多機會。在重用年輕人的基礎(chǔ)上鼓勵合作、鼓勵創(chuàng)新，鼓勵挑戰(zhàn)。
經(jīng)緯最快速成長的那段時間，就是這么做的。不管是投資還是投后的同事，我們會賦能年輕人，讓他們隨著大趨勢比如行業(yè)的爆發(fā)去快速成長，然后沉淀一批比較優(yōu)秀的人。新人與老人遇到?jīng)_突的時候，我們讓結(jié)果說話。
2.新陳代謝，對保持戰(zhàn)力是有必要的
昨天我們在分享里聊到了末位淘汰，末位淘汰不僅僅是說我們讓某些人走，其中也有一些是因為各種各樣原因的主動離職。
到今天，我們投資同事有接近40人，投后有80多人。相對投后，前置的投資職位流動比以前要快很多。我們相信給投資同事們足夠的時間、足夠的子彈、足夠扣扳機的機會、足夠的輔助和成長，他們就能快速成長。
如果他們可以，我們會毫不猶豫地賦能他們?nèi)プ龈嗟摹⒏匾囊哺腥さ氖虑?。但如果?jīng)過了充分培養(yǎng)和嘗試還是不適合，早一點離開對他們對我們都是更合適的選擇。這樣的新陳代謝，對一個投資機構(gòu)保持自己的渴望、戰(zhàn)力和對目標的追求與渴望，是非常有必要的。
經(jīng)緯到今天已經(jīng)進入了第11年，我和徐傳陞作為管理者是越來越從容的一個狀態(tài)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，很多時候是一種綜合的拿捏，該堅持的要堅持，該做決斷的時候也要足夠果斷和堅決。
說實話我們公司才120個人，而且我們運營的是一個相對意義上精英化的團隊。這跟運營一個數(shù)百乃至數(shù)千數(shù)萬人規(guī)模，同時員工類型非常多元的一個公司還是有很多區(qū)別的。也涉及到創(chuàng)始人自己的悟性與經(jīng)歷，以及對人的理解。我不是什么所謂的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師，所以很難總結(jié)給你一個包治百病的藥方。
Part 4
問：我現(xiàn)在的人員結(jié)構(gòu)上還有一些短板，怎么快速找到優(yōu)秀的高管并且讓他們?nèi)谌氲焦局校课腋杏X從0到1相對簡單，但從1到10、10到50、50到100，還是有很多不一樣，有很多非常痛苦和難拿捏的細節(jié)點。
1.對重要的事，很多人都是“腦子重視行動不重視”
億萬每個月的課程我都在全程參與，我記得你在很多次討論里，都表達過對組織上的成熟和發(fā)展的疑惑跟糾結(jié)。要是沒記錯的話，你是要找CFO、HRD還有運營。
簡單的邏輯來說，你在從一個“一言堂”的公司在往一個成熟完整的團隊過渡和升級的過程里。這個東西就有點像“汽車在高速行駛時要換個輪胎”一樣的可怕，這當中有迷茫跟焦慮是非常正常的。
但是這樣的迷茫跟焦慮，說實話也某種程度上顯示了你在這方面的無奈、拿捏不足和不全面。第一，問一下自己這件事情那么重要，你每周具體在招人和簡歷上面花了多長時間，答案一定是讓你失望的。既然招人重要，現(xiàn)在需要再招五六個人。夜深人靜閑下來的時候，你問一下自己，這么重要的事情我是不是花的時間太少了？
很多創(chuàng)始人他心里覺得很重要的事情，和他在執(zhí)行上應(yīng)對的比例是失控的，更多的創(chuàng)始人是腦子重視行動不重視。我保證你每周沒有花30%~40%的時間在見人，甚至我覺得你真正去計算自己在個各塊工作投入的時間，有可能你在招人這件事情上連20%的時間都沒有花到。
2.創(chuàng)始人要多花時間投資未來
你有那么多的股東還有聚焦行業(yè)的獵頭，其實找到好候選人的資源你是有的。這中間的問題大概率出在你見的人不夠多，見多了你就會慢慢有感覺，就會有階梯式的感受、方法和提升可以總結(jié)。你要去突破自己。
比如說就逼著自己每周去見候選人，HRD見五個、CFO見五個、運營見五個，每個人要花足夠的時間，這是你每周必須要完成目標。三周、四周、五周跑下來，你就不會再糾結(jié)了，你會有更加從容的態(tài)度和拿捏。這樣招進來的人和團隊的匹配度，以及沉淀下來做出貢獻的可能性都會更高。
億萬有一個線下討論會，講到如何通過薪酬計劃去招人和留人，我希望你去了以后也會有一些收獲。
我能想象到，你肯定每天都在奔波和處理各種各樣的東西，具體運營的細節(jié)等等，有很多的事情。就像昨天交流中周航所說的，為長遠而計劃。短期我相信你是非常優(yōu)秀的一個創(chuàng)始人，在這個階段做得不錯，中長期是不是還是要通過具體的行動、拿捏、還有提升來證明這點。所以真的要多花點時間去想想未來，把很大的一部分時間投資在招人、中期跟未來的策略上。
